今天的农牧企业需要兼顾利益共同体和价值共同体
接下来非常重要的是什么？就是企业怎么设计产业链，就是这两个根本性的反思。基于这样的变化，我相信对于所有的企业来讲，我们需要做的就是改变。对于农牧企业来讲，我们离消费端更远，我们可能没有那么直接的感觉到，但是我相信这是对大家的一个根本要求。基于这样的根本性要求和背景我就提出来我自己对这个研究的基本想法，那么因为这个变化，使得我们在公司的构成要素上是有改变的。我们以前开一家公司的时候我们主要告诉员工这家公司三个最重要构成要素顾客、员工跟股东，我们必须对他们三位负责，因为他们是构成公司的核心要素，所以我们必须对员工负责，必须对顾客负责，必须对股东负责，这个你没有任何的借口，没有任何的理由，不管行情，不管市场，你这都没有理由去讲，那么这个我们把他称之为利益相关者。如果我们这三者的利益被破坏之后，我相信我们没有再组合的机会。接下来有一个非常特别的变化，就是我们今天在讲公司的时候，我们多了一个什么？一个叫供应商，一个叫制造商，一个叫终端零售商，还有一个叫中间商，这个叫什么？这个叫价值相关体，由他们决定价值，如果你不能跟他共同创造价值的话，你这间公司就不存在，这就是今天最大的变化，之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行。但是在今天，你想活得好，你想继续活下去的话，必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话，你就要被淘汰，这是我们今天做企业和之前做企业我认为挑战最大的地方，我们要从利益相关者提升到价值相关者。这就是我认为最重要的一句话，也就是说：前面两个市场的变化，对于我们在座的各位包括我本人来讲，我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体，同时也要打造一个价值共同体。
当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候，我们才能在今天找到发展的机会，如果做不到，我们实际上是要被淘汰出去，所以这需要我们根本性的调整，这个调整，就使得我们企业经营的方法变了。
今天的农牧企业要想成功，必须从你的供应商到你的生厂商，大家一起共同成长，而不是企业自己在成长，但是我们看到很多企业成长非常的快，像大北农、双胞胎、温氏、台大成长很快，但为什么有些企业成长没有这几家企业这么快？距离在哪？我们看大北农或双胞胎，他在用什么方式成长，我们在用什么方式成长。大北农有很大的特点就是所谓的“财富共同体”，先不说这个模式是不是可以一直整合，但有一点是确定的，你必须跟整个价值共同体共同成长，不是企业自己成长，你企业自己成长已经不再是你的成功要素。所以我认为成功要素是需要改变的，所以我想说，虽然今天你的企业规模、你的成本、你的技术和你自己的能力可能在行业内是最好的，但如果放大到价值共同体上，比较我说的这几家企业来讲，我们其实有距离的，这种距离就使得我们有两点还是值得大家真正的去了解。今天的市场变化最有意思的地方就是跟规模没有关系，一个小企业瞬间可能变成很大，可能一个大企业就没有办法转型，这有可能就是他特殊的原因，这就是在成功要素我希望有所调整的。
真正理解“顾客价值”
我们都要有一个很重要的认识，就是顾客可以解雇我们所有人，哪怕你是老板。跟我们合作的这些老板我认为都有非常强的应急力，很清楚的知道如果不能为这个产业、为顾客创造价值就会被淘汰。当我们理解到顾客可以解雇我们所有人这点的时候，我们自己要有些改变，这些改变是什么？就是我们要回到本质当中，就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的，以经营角度讲，对顾客有帮助的到底是不是我们现在每天在做的东西。你自己熟悉的东西有可能不是顾客要的东西，我们带来最大的挑战是什么，就是我们农牧行业所有所做的努力，在消费那一端其实没有他的道理。前几天我在跟壹号土猪交流，壹号土猪在广东卖得特别好，我问他为什么卖得这么好，他说养殖养的特别好，卖是肯定卖不过我们，为什么？他说，因为天地一号卖了九年，我交了九年的学费才知道消费者怎么买东西，你们这个行业没有人去交那个学费，你凭什么卖得那么好。我觉得陈生说的有道理。
所谓顾客价值是你所有的东西是不是在顾客的角度思考，这是非常重要的要求。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里，所以大家要真正理解我所讲的顾客价值。
让管理走向经营
此外，我想让大家知道的一点是，廉价的劳动力并不能保证我们的竞争力，在我们这个行业以前来看，劳动力可以给我们带来成本的优势，但在今天就不一定了。我最担心的一个是落后的产能，一个是落后的劳动力，如果我们这个行业要成长，必须从落后的产能、落后的劳动力中逃出来。我们花大精力培养管理人员，我们在管理人员上投放的成本太多。我为什么对海尔非常欣赏，海尔实际上从04年开始转型，到今天基本上有两个结果跑到前端，第一个结果叫倒三角。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端，倒三角把优秀的人才推到最前端，跟华为的铁三角其实是一个概念，优秀的企业共同的特点是：优秀的人一定是在一线，如果你认为优秀的在二线的话，我可以直接给你下定义，这个企业就不优秀，你已经处在一个不优秀的地方，你优秀的人去了二线，二线的人产生不出任何经营的价值，他只产生管理价值，但管理价值本身就是成本，管理始终要用经营成本，如果管理只对绩效负责的话，那么必须用经营成本，管理最大的价值只是把成本降低而已，也就是说优秀的人不应该去做管理，而应该去做经营。但现在发展了十几二十年的企业，很多优秀的人员都在做二线的工作，这就使得我们有十几二十年的公司面临着巨大的挑战，这个挑战就是如何让管理走向经营。
